Die Deutsche Bundesbank modernisiert mit dem Programm „Wandel“ ihre Strategie, Steuerung, Prozesse und Strukturen – hin zu einer agilen Organisation. Es geht also nicht um die bloße Übernahme einzelner Methoden, sondern die Weiterentwicklung von Führung, Kultur, Organisation und Zusammenarbeit.
Schritt für Schritt durchlaufen die einzelnen Bereiche ihre Transformation. Bis Ende 2027 sollen die Veränderungen in allen Teilen der Bank umgesetzt sein.
Verlässlichkeit, Sorgfalt und Stabilität gehören zum Selbstverständnis der Deutschen Bundesbank. Sie sind für ihre Aufgaben als Zentralbank unverzichtbar. Gleichzeitig verändert sich das Umfeld, in dem die Bundesbank arbeitet: demografischer Wandel, technologische Entwicklungen, Klimawandel und geopolitische Veränderungen stellen neue Anforderungen an Organisationen – private wie öffentlich-rechtliche.
Genau hier setzt das Programm „Wandel“ an. Es soll die Bundesbank dabei unterstützen, ihre Aufgaben auch in Zukunft bestmöglich zu erfüllen und das Eurosystem mitzugestalten. Dafür entwickelt sie sich Schritt für Schritt weiter: in ihrer Steuerung, ihren Prozessen, ihrer Aufbauorganisation und in der Art, wie Zusammenarbeit, Führung und Kultur gelebt werden.
Agilität spielt dabei eine wichtige Rolle – allerdings nicht als reine Methode oder Pauschalantwort auf jede Fragestellung. Entscheidend ist der ganzheitliche, organisationale Ansatz, also: auf ein gemeinsames Zielsystem zuzusteuern, Verantwortung klarer zu verorten, bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu stärken, schneller zu lernen und auf komplexe Anforderungen passgenauer zu reagieren.
Zwischen Stabilität und Veränderung: Wie geht die Deutsche Bundesbank die Herausforderung an?
Die Deutsche Bundesbank zeigt derzeit, wie sich agile Transformation in einer großen Behörde organisieren lässt. Sie geht als Behörde die Herausforderung systematisch an. In ihrem Modernisierungsprogramm „Wandel“ geht es im Kern um drei Dimensionen: die Steuerung der Bank, die Optimierung von Prozessen sowie die Weiterentwicklung der Aufbauorganisation. Hinzu kommt ein weiterer zentraler Baustein: Kultur und Führung als Fundament der Zusammenarbeit. Denn neue Strukturen und Prozesse entfalten nur dann Wirkung, wenn auch die Art der Zusammenarbeit dazu passt.
Erste Fachbereiche haben diesen Schritt bereits gemeistert. Die Konzepte dafür wurden mit der Beteiligung von über 200 Mitarbeitenden in fachbereichsübergreifenden Projektteams inhouse entwickelt. Bis Ende 2027 sollen die Veränderungen in allen Teilen der Bank umgesetzt sein. Dieses schrittweise Vorgehen ist bewusst gewählt. Denn Veränderung in einer so großen, fachlich breit aufgestellten Institution lässt sich nicht per Knopfdruck umsetzen. Sie braucht Beteiligung und Raum, um Erfahrungen auszuwerten und daraus zu lernen.
Fakten zum Programm „Wandel“ der Deutschen Bundesbank
- Programm:
- „Wandel“
- Ziel:
- Weiterentwicklung der Bundesbank, um ihre Aufgaben auch in Zukunft bestmöglich erfüllen zu können
- Fokus:
- Steuerung, Prozesse, Organisation sowie Kultur und Führung
- Umsetzung:
- schrittweise seit Juli 2024 in ersten Bereichen, auf Grundlage von Konzepten, die von über 200 Mitarbeitenden entwickelt wurden.
- Leitgedanke:
- agiler, innovativer und digitaler werden – dort, wo es für die Aufgabenerfüllung sinnvoll ist
Ziel ist es, künftig noch schneller auf komplexe, sich wandelnde Anforderungen reagieren zu können, damit die Bundesbank auch in Zukunft ein wichtiger und prägender Bestandteil des Eurosystems und der europäischen Finanzaufsicht bleibt.
Angela Gröne, Leiterin des Zentralbereichs „Strategie & Innovation“ und Mitglied der Gesamtprogrammleitung von „Wandel“, formuliert den Anspruch so: „Wir etablieren Agilität ganzheitlich in unseren Strukturen, Prozessen, der Steuerung und Zusammenarbeit. Damit sind wir wirksamer und innovativer.“ Das zeigt, dass die Bundesbank Agilität nicht als isoliertes Teammodell versteht, sondern als organisationsweiten Steuerungsansatz.
Wie setzt die Bundesbank Agilität im Behördenkontext um?
Gerade in einer Institution wie der Bundesbank, die mit systemkritischen Aufgaben, klaren Zuständigkeiten und regulatorischen Anforderungen arbeitet, muss Agilität sorgfältig ausgestaltet werden. Sie darf nicht zulasten von Rechtssicherheit, Datenschutz, Informationssicherheit, Revisionsfähigkeit oder Nachvollziehbarkeit gehen. Vielmehr soll sie dazu beitragen, Prioritäten klarer zu setzen, Verantwortung dort zu stärken, wo die fachliche Expertise liegt, und Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg zu erleichtern. Als gemeinsames Fundament dient ein Kulturleitbild, das die agilen Prinzipien Transparenz, Eigenverantwortung und Anpassungsfähigkeit stärkt.
Ein wesentlicher Eckpfeiler ist laut Bundesbank das Prinzip „agile first“. Es beinhaltet:
- Flexiblere Strukturen
- Eine anderes Führungsverständnis
- Selbstorganisierte Teams mit Entscheidungsbefugnissen
- Neue Formen der Zusammenarbeit.
Beate Schaller, Expertin für Agilität und Agile Coach, beschreibt diese Arbeitsebene im Bundesbank-Kontext so: „Agiles Arbeiten bedeutet für mich als Agile Coach, das Potenzial der Arbeit im Team zu erleben und Ergebnisse von hoher Qualität zu ermöglichen.“ Damit rückt die Zusammenarbeitsebene in den Vordergrund: Qualität entsteht im agilen Prozess nicht durch Tempo, sondern durch die Verantwortungsübernahme und kontinuierliches Lernen und Verbessern durch Feedbackprozesse.
Was bedeutet Agile Transformation in Behörden?
Agile Transformation bedeutet in einer Behörde mehr als die Einführung von Scrum-Boards oder kürzeren Abstimmungsrunden. Sie bezeichnet den strukturierten Wandel von Organisation, Steuerung, Prozessen und Zusammenarbeit mit dem Ziel, schneller, nutzerorientierter und lernfähiger auf komplexe Anforderungen zu reagieren.
Agilität in der Bundesbank bedeutet nicht, einzelne Methoden wie Scrum oder Kanban zu übernehmen. Entscheidend sind Strukturen und Prozesse, die schnelles Lernen, fachübergreifende Zusammenarbeit und Entscheidungen, die näher an der operativen Verantwortung liegen, ermöglichen. Kern ist die Fähigkeit, Wissen aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammenzubringen, früh Feedback einzuholen und Ergebnisse schrittweise zu verbessern.
Bei der Bundesbank zeigt sich dieser ganzheitliche Ansatz daher auch in der Steuerung. Angela Gröne sagt: „Für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin in der Bundesbank wird durch unsere neue Steuerung der eigene Beitrag zu den Zielen und der Vision der Bundesbank erkennbar sein. Das ist ein wichtiger Baustein für mehr Eigenverantwortung und Handeln im Sinne der gesamten Organisation.“ Dahinter steht eine wirkungsorientierte Steuerung über kaskadierende Ziele. Sie schließt die Lücke zwischen strategischem Leitbild und täglicher Arbeit. Purpose wird somit zu einem Element nachhaltiger Motivation, gerade in einer großen Organisation, in der der eigene Beitrag oft nicht unmittelbar sichtbar ist.
Welche Herausforderungen hat Agile Transformation im öffentlichen Sektor?
Behörden haben gute Gründe für Hierarchien, Dokumentationspflichten und stabile Verfahren. Sie schützen Gleichbehandlung, Rechtsstaatlichkeit und Verantwortlichkeit. Genau darin liegt das Spannungsfeld: Agile Transformation verlangt mehr Flexibilität, während Verwaltung verlässlich und prüfbar handeln muss. Beschäftigte, Strukturen und Technologien sind darum zentrale Hebel der Verwaltungsmodernisierung.
Für die Bundesbank kommen besondere Anforderungen hinzu. Sie ist Teil des Eurosystems und des Einheitlichen Aufsichtsmechanismus. Zu ihren Aufgaben gehören unter anderem Geldpolitik, Finanzstabilität, Finanzaufsicht, Zahlungsverkehr und Bargeld. In einem solchen Umfeld müssen neue Arbeitsweisen sorgfältig mit Compliance, Datenschutz, IT-Sicherheit, Revisionsfähigkeit und klarer Verantwortung zusammengedacht werden. Agilität heißt deshalb nicht einfach „schneller werden“. Sie soll helfen, Entscheidungen zu verbessern, Prioritäten klarer zu setzen und auf Veränderungen flexibler zu reagieren – ohne regulatorische Sorgfalt und institutionelle Stabilität zu schwächen.
Angela Gröne bringt es klar auf den Punkt: „Mit Agilität wollen wir zu schnelleren Entscheidungen kommen und flexibler auf Umfeldveränderungen reagieren.“ Zentral ist dafür auch ein anderes Führungsverständnis. Agile Führung bedeutet Rahmensetzung, Delegation von Verantwortung und bereichsübergreifendes Denken. Entscheidungen sollen dorthin verlagert werden, wo sie gebraucht werden.
Dazu gehört auch eine Kultur, in der Lernen möglich und gewünscht ist. In vielen Verwaltungseinheiten prägt Fehlervermeidung den Alltag, oft aus nachvollziehbaren Gründen. Agilität braucht jedoch eine Lernkultur, in der Zwischenergebnisse geprüft und verbessert werden dürfen. Beate Schaller sagt dazu: „Agilität bedeutet für mich stetige Weiterentwicklung und Lernen, sowohl im Team als auch für mich.“
Was bedeutet Agilität für Strukturen, Führung und Zusammenarbeit?
„Wandel“ verändert nicht nur Strukturen und Prozesse. Er berührt auch den Arbeitsalltag: Rollen können sich verändern, Abstimmungen werden neu organisiert, Verantwortung wird sichtbarer. Das kann Gestaltungsspielräume eröffnen. Es kann aber auch verunsichern – insbesondere dort, wo Aufgaben, Teams oder gewohnte Arbeitsweisen sich verändern.
Deshalb braucht Transformation transparente Kommunikation und Beteiligung. Beschäftigte müssen nachvollziehen können, warum Veränderungen stattfinden, was bereits entschieden ist und wo noch offene Fragen bestehen. Ebenso wichtig ist es, Rückmeldungen ernst zu nehmen und Erfahrungen aus den Bereichen sichtbar zu machen.
Das neue Kulturleitbild der Bundesbank bietet dafür einen gemeinsamen Orientierungsrahmen. Es beschreibt, wie Zusammenarbeit künftig stärker geprägt sein soll: durch Vertrauen, Zusammenhalt, Engagement und Mut. Diese Werte sind kein Zusatzthema neben der Transformation. Sie sind die Grundlage dafür, dass die Veränderung im Alltag gelingen kann.
Auch Vielfalt spielt dabei eine wichtige Rolle. Unterschiedliche Perspektiven helfen, komplexe Fragestellungen besser zu verstehen und blinde Flecken zu vermeiden. Gerade bereichsübergreifende Zusammenarbeit profitiert davon, wenn verschiedene Erfahrungen, fachliche Hintergründe und Sichtweisen einbezogen werden. Damit dieses Potenzial wirksam wird, braucht es klare Verantwortung, inklusive Führung und eine Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Stimmen gehört werden.
Warum Agile Transformation Behörden zukunftsfähiger machen kann
Die Agile Transformation einer Behörde ist kein Vorgang, der nach wenigen Monaten abgeschlossen ist. Sie ist ein Entwicklungsprozess, der Strukturen, Prozesse, Technologie und Kultur zusammenführt. Die Bundesbank zeigt mit „Wandel“, dass Agilität in einer traditionsreichen Institution möglich ist.
Der Weg bleibt anspruchsvoll. Rechtliche Vorgaben, Ressourcenfragen und Sicherheitsanforderungen verschwinden nicht. Doch gerade deshalb kann Agilität helfen: Wer schneller lernt, klarer priorisiert und Menschen besser einbindet, wird widerstandsfähiger. Für die Bundesbank liegt darin ein Zukunftsversprechen, auch künftig eine stabile Partnerin im Eurosystem zu bleiben und ihr Mandat in komplexer werdenden Zeiten weiterhin bestmöglich zu erfüllen.
Die Agile Transformation der Deutschen Bundesbank zeigt damit beispielhaft, wie Agilität in Behörden funktionieren kann: als langfristiger Organisationswandel, der Verlässlichkeit bewahrt und zugleich mehr Anpassungsfähigkeit ermöglicht.
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Häufige Fragen zur agilen Transformation der Deutschen Bundesbank
Kompakte Antworten zu Agilität in Behörden, dem Programm „Wandel“ der Deutschen Bundesbank, agiler Führung und den besonderen Herausforderungen im öffentlichen Sektor.
Was bedeutet Agile Transformation in Behörden?
Agile Transformation in Behörden bezeichnet den strukturierten Wandel von Organisation, Steuerung, Prozessen und Zusammenarbeit. Ziel ist es, schneller, nutzerorientierter und lernfähiger auf komplexe Anforderungen zu reagieren. Im Behördenkontext bedeutet Agilität nicht, bewährte Regeln aufzugeben. Vielmehr geht es darum, Entscheidungen näher an die fachliche Verantwortung zu bringen, Silos abzubauen und Verwaltung handlungsfähiger zu machen.
Warum setzt die Deutsche Bundesbank auf Agilität?
Die Deutsche Bundesbank setzt auf organisationale Agilität auseinander, um auch künftig gut auf komplexe und sich wandelnde Anforderungen reagieren zu können. Als Teil des Eurosystems und des Einheitlichen Aufsichtsmechanismus arbeitet sie in einem Umfeld, das hohe Stabilität, regulatorische Sorgfalt und zugleich Anpassungsfähigkeit verlangt.
Agilität ist dabei kein Selbstzweck. Sie hilft durch klarere Prioritäten, wirksamere Zusammenarbeit, kürzere Entscheidungswege und mehr Verantwortung dort, wo fachliche Expertise und operative Nähe zusammenkommen. Ziel ist es, die Bundesbank in ihrer Aufgabenerfüllung zu stärken und sie zukunftsfähig aufzustellen.
Was ist das Programm „Wandel“ der Bundesbank?
„Wandel“ ist das umfassende Modernisierungsprogramm der Deutschen Bundesbank. Im Rahmen des Programms optimiert die Bundesbank ihre Strategieentwicklung, Steuerungsfähigkeit, ihre Prozesse und ihren organisatorischen Aufbau. Erste Fachbereiche haben die Veränderungen bereits umgesetzt; bis Ende 2027 sollen sie in allen Teilen der Bank verankert sein. Das Programm befähigt die Bundesbank, ihre Aufgaben auch in einem anspruchsvoller werdenden Umfeld bestmöglich zu erfüllen .
Welche Herausforderungen gibt es bei Agilität im öffentlichen Sektor?
Agilität im öffentlichen Sektor steht vor besonderen Herausforderungen: Behörden müssen bleiben an Rechts- und Revisionssicherheit, Datenschutz, Nachvollziehbarkeit und formale Zuständigkeiten gebunden. Hinzu kommen gewachsene Hierarchien, komplexe Abstimmungswege, technische Altlasten und begrenzte Ressourcen. Entscheidend ist, Agilität so auszugestalten, dass sie zur jeweiligen Organisation und ihren Aufgaben passen. Für die Bundesbank bedeutet das: mehr Lernfähigkeit, bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit, klarere Priorisierung, schlankere Entscheidungen und mehr Wirksamkeit.
Warum ist agile Führung für Behörden wichtig?
Agile Führung ist für Behörden wichtig, weil Transformation nicht allein durch neue Strukturen und Prozesse gelingt. Führungskräfte müssen Orientierung geben, Verantwortung delegieren, bereichsübergreifendes Arbeiten fördern und Hindernisse aus dem Weg räumen. Im agilen Umfeld verschiebt sich Führung vom Anweisen zum Ermöglichen. Gerade in Behörden schafft dieses Führungsverständnis die Grundlage dafür, dass Mitarbeitende zielgerichteter und eigenverantwortlicher handeln, lernen, und Veränderungen aktiv mittragen.
